蚂蚁金服胡晓明：企业里最难管的不是员工，而是CEO自己

我是一个坚定的互联网信奉者，一直认为互联网对人类社会的改变只有20%，剩下的80%还没开始，但互联网最了不起的是产生了大量的数据。技术和数据对于未来企业的组织形态、战略形态，乃至于整个生态系统的构建都有着至关重要的作用。

并且，技术和数据会是数字经济时代创新的最大机会。

作为企业的1号位，你们要重点思考，如何确保技术和数据战略落地，而不是停留在想法层面。

01

“做一年、想三年、看十年”

今天，很多创业型公司的CEO把大量时间花在了战略制定上，但战略其实是30%的战略加上70%的战术。

只有战略，没有目标去执行是不行的，千万不要出现“台上讲一套、台下做一套”，1号位一定要确定好时间表、责任人、目标。

做战略时可以遵循一个原则：做一年、想三年、看十年，以此来确保企业发展的短期、中期、长期都有明确的战略和思维。

“做一年”是公司执行层的事；“看三年”是你的腰部管理层要做的，去观察产业/行业到底发生了什么样的变化；“想十年”主要是1号位要去长期琢磨的，马老师更多做的就是“想十年”的事情。

在具体战略落地的过程中，1号位要学会确定三年目标，这是我每年都会做的事情。今年初，我确定了蚂蚁金服的三年目标，这是“打仗”必须要有的，它能够督促你一步步去思考明年、后年的策略要怎么推进，也让下面执行的人知道方向在哪，所以明年我同样还会做三年的滚动策略。

以阿里云为例，它是一个技术驱动的公司，而非商业驱动的公司，所以之前没有人扛目标。

我去了以后做了一个调整，不管你是写程序的还是做架构的，都要扛一定的目标。当把目标明确后，大家才会去思考怎么尽可能地把技术转化为商业，而不是一味地埋头做技术。

阿里云每年定目标的时候，谁都来跟我讨价还价，这个目标到底高了还是低了，我不会跟他们讨价还价，一般都是让他们想清楚竞争对手的状态，阿里云当时的对手就是亚马逊。

所以，我会把三年目标分解，每年确定一个阶段性目标，一年年拉近跟竞争对手的差距。

1号位把三年目标确定了，然后分配给各个条线，分头认领，这样战略才不会只是嘴上说说。

02

KPI是最核心的

目标确定以后，就要有相配套的KPI。

我一直认为，KPI是整个组织保障和技术战略实施当中最核心的一个要素。很少有人像我这样那么看重KPI，即便所有人都说不能唯KPI论的时候，我还是坚定KPI是最核心的。

当一个企业确定目标时，组织和人一定会被能量聚集，每年基本上KPI都能完成。什么原因？

并不是因为我们很聪明，而是当KPI被默念、被确定为一个组织的策略时，组织资源就会围绕着KPI随时上下波动，跟价值和价格之间的关系是一个道理，最终实现目标。这也是设定年度KPI的重要性所在。

当然，定KPI一定是一个博弈过程，会有人跟你讨价还价。

怎么来确保不讨价还价？

你必须让他看到远方在哪里、跟对手之间的差距在哪里、跟传统产业的替代可能性到底在哪里。当你把这些东西都清清楚楚地告诉大家了，很多人就会比较容易接受设定的KPI，不会有那么大的反应情绪。

03

克服惰性和冷漠

对一个企业来说，最难管的不是员工，也不是总监、副总裁，而是1号位自己。

当企业走上坡路、顺风路的时候，你所面临的最大挑战一定不是来自中间管理层，而是企业的1号位。可能你自己根本不会这样认为，有时还会有意选择忽视，但1号位确实慢慢开始出现惰性。

马老师让我很感动的一件事情是，他一直在做我们的榜样。

我加入阿里的这些年，亲眼所见，他把工作和生活淋漓尽致地融合到一起。可以毫不夸张地说，阿里最勤奋的人就是马老师，他每天在工作上投入的时间有12～14个小时，这种对于工作的激情也在一直鼓励着我们。

企业1号位还有一个问题是冷漠。

当企业慢慢走上正轨后，1号位会逐渐失去推动变革和创新的激情，会对很多事情变得冷漠。当你发现企业里的某个人挪不动了，也就听之任之，不去动了；当你发现某件事推不动，有阻碍了，也就慢慢放弃了。

这对一个企业来说是很可怕的，一旦1号位有了惰性、冷漠，企业的发展就很难再有大的突破。

所以，在实际战略执行层面，企业发展的最大挑战还是管理者自身。随着财富的积累、业务的做大、影响力的增加，1号位必须要时刻提醒自己克服自身的惰性和冷漠。

我认为与其读很多管理学的书，还不如关注自己的一举一动。

1号位的一举一动会直接决定你的公司是什么样的，影响你的管理层、员工的行为做事。作为企业的掌舵者，你要保持对内外部环境的长期观察和感知，要学会未雨绸缪，不能因为企业发展的很顺利就放松了对市场的警惕。